[论文摘要]
本文在对施工企业项目经理的概念、法律地位、风险进行法律分析的基础上，就项目经理制度风险的防范提出操作上的建议，指导施工企业防范风险。
[关 键 字]  项目经理  风险防范

项目经理是企业法定代表人在项目上的委托代理人，在企业内部，项目经理是项目实施全过程工作的负责人，在授权范围内负责、处理各项事务，项目经理是项目实施的责任者和组织者，是施工企业的宝贵资源。在当前国内国际建筑市场竞争趋于白热化的形势下，施工企业拥有一批高素质的项目经理人才，将在市场竞争中占有很大优势。由于项目经理直接承担施工建设任务，其职责、权利重大，直接决定着项目的成败和企业的经营效益，因此，施工企业必须对项目经理及其法律地位和风险防范作出进一步认识。
一、项目经理的定义和法律地位
（一）定义
根据1995年建设部发布的《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，建设施工企业项目经理被定义为受企业法定代表人委托、对工程项目施工过程全面负责的项目管理者和建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建设部的规定直接赋予了项目经理作为企业法定代表人在工程建设中的代表人的法律地位。实践中较为通行的GF-1999-0201《建设工程施工合同》（示范文本）的通用条款部份，也将项目经理确定为承包人在专用条款中指定的负责施工管理和合同履行的代表，这与建设部规定的内容是一致的。
现阶段，虽然项目经理资质正逐渐被注册建造师资质代替，但注册建造师必须得到企业的任命才能担任项目经理，因此，建设部关于项目经理制度的相关规定仍然适用。
（二）项目经理的管理权力和地位
建设部的《建筑施工企业项目经理资质管理办法》第8条规定了项目经理的权力，即项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内行使以下管理权力：
（1）组织项目管理班子；
（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同；
（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；
（4）选择施工作业队伍；
（5）进行合理的经济分配；
（6）企业法定代表人授予的其他管理权力。
根据项目经理的定义及上述规定，项目经理是施工企业在项目中的代表，项目经理与其所属的施工企业的关系具有如下特点：
首先，项目经理是经过施工企业法定代表人任命，并向发包人明示的代理人。在被任命前，项目经理是施工企业内部人员，本身并不具有施工企业授权代表的身份，只有在受企业法定代表人任命并授权作为具体施工项目的代表人之后，才拥有项目经理这一身份和相应的职权。
其次，项目经理的委托权限由施工企业法定代表人授予，并受工程承包合同的制约。项目经理的管理权限来源于施工企业法定代表人的授权，这种授权与通常意义的代理有所不同，即项目经理授权范围内的行为只能是履行与发包人订立的工程承包合同及为履行合同而必须进行的各种法律行为，项目经理行使代理权限的界限受工程承包合同的前提性制约。
最后，项目经理在项目施工管理中，有权独立地作出授权范围内的决定。项目施工管理实行项目经理负责制，项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任，项目经理在获得合法任命和授权后，在授权范围内有权就项目施工管理独立地作出意思表示。
二、项目经理行使权力过程中的法律风险
项目经理责任制是现代施工企业进行项目管理的基本制度。项目经理责任制的核心是项目经理责、权、利的落实和控制。如果企业对项目经理的管理制度不完善或落实不到位，监管不力，极易发生法律风险，给企业带来经济和声誉上的损失。
（一）项目经理职务行为的法律后果由施工企业承担的风险
项目经理作为施工企业在项目中的代表，其在授权范围内的行为属于职务行为。《民法通则》第四十三条规定：“企业法人对它的法定代表人和其他工作人员的经营活动，承担民事责任”。最高人民法院《关于贯彻执行〈中华人民共和国民法通则〉若干问题的意见》第58条规定：“企业法人的法定代表人和其他工作人员，以法人名义从事的经营活动，给他人造成经济损失的，企业法人应当承担民事责任”。因此，项目经理为履行工程承包合同而作出的对内或对外民事法律行为，只要不超出授权范围，其法律后果均由施工企业承担。
项目经理全面负责项目的实施，项目经理的职责基本涵盖了施工企业在项目中的所有权能，项目经理在项目中代表施工企业行使对内管理权和对外代表权。对内管理权主要包括项目部组建权、项目经营指挥权、施工队伍选择权和经济分配权等；对外代表权主要是指代表企业协调处理与项目有关的外部关系，包括签订合同、采购建筑材料、租赁施工机械、实施工程分包等权利。在第三方眼中，项目经理是施工企业“代言人”。项目经理在项目中拥有如此多的权力，一旦项目经理在工作中出现失误或过失，给施工企业造成的损失则只能由企业承担。
（二）项目经理的无权行为被认定为表见代理的风险
项目经理作为施工企业的代表人，应当在企业的授权范围内开展工作，如果项目经理超越授权范围行使权力，或者不再担任项目经理职务后仍行使项目相关权力，这类行为因为不具有合法授权而对施工企业没有约束力。但由于项目经理的特殊地位，司法实践中存在将此类行为认定为表见代理而判决由施工企业承担法律后果的案例，给施工企业带来了风险。
所谓表见代理，是指在无权代理的情况下，行为人以被代理人的名义与相对人实施民事行为，由于被代理人与行为人之间有一定的联系，且相对人在主观上为善意且无过失，在客观上足以使相对人充分相信其有代理权，民事行为的法律后果直接由被代理人承担的一种法律制度。我国《合同法》第49条规定了表见代理，即“行为人没有代理权、超越代理权或者代理权终止后以被代理人名义订立合同，相对人有理由相信行为人有代理权的，该代理行为有效”。根据上述规定，只要善意且无过失的相对人有合理的理由相信项目经理的代理行为获得了施工企业的授权，那么就构成表见代理，施工企业就必须为项目经理的行为承担相应责任。
（三）项目经理的犯罪行为
实践中，某些项目经理由于私欲膨胀而违法行使手中权力，最终触犯刑法。那么在这种情况下，项目经理和施工企业的责任应当如何分担呢？
首先，根据最高人民法院《关于审理经济纠纷案件中涉及经济犯罪嫌疑若干问题的规定》，如果项目经理利用企业名义，以合法手续或借用公章形式对外签订合同，将取得款项占为己有的，除项目经理应当承担刑事责任外，施工企业对项目经理因签订、履行该合同造成的后果，依法应当承担相应的民事责任。当然，施工企业如有证据证明被害人是在明知签订合同的项目经理是借用企业名义的情况下与之签订合同的，则无需承担相应责任。
其次，根据上述规定，如果项目经理采用私刻企业公章等手段骗取对方财物归个人所有的，项目经理所在企业是否承担民事责任要根据企业对项目经理的行为是否有过错来判断，与上一种情况有所不同，在项目经理利用非法手段以致犯罪的情况下，施工企业只有在存在明显过错，且该过错行为与被害人的经济损失之间具有因果关系的情况下，施工企业对该犯罪行为所造成的经济损失才应当承担相应的赔偿责任，并非一概承担责任。
三、风险防范措施
为了使项目经理的权、责、利得到落实与控制，充分发挥项目经理制的活力，有效的防范项目经理行使权力过程中的法律风险，企业应从内到外采取明确而有效的措施，以规范项目经理的行为，控制其权限，从而规避法律风险。
（一）加强内部人事管理
首先，项目经理作为企业在工程项目上委托代理人，是项目成败的关键，因此在施工开始前的项目经理选任中，应从备选项目经理的专业水平和个人素质两方面进行综合评定。在考核项目经理是否具有符合项目管理要求的能力、经验、业绩及专业技术、管理、经济等各方面的知识的基础上，为了尽量避免因项目经理个人素质原因导致企业承担责任的风险，应当在考察专业知识之外着重考察其职业道德、团队精神及过往违纪情况等。施工企业可以根据自身的情况，制定选聘项目经理的综合评分体系，建立企业内部的项目经理诚信体系，从而达到任人唯优的效果，从源头上控制相关风险。
其次，在备选项目经理的个人条件满足企业要求的基础上，企业应当加强自身人事制度的建设。企业的人事制度还应注意满足法律、法规的各项要求，如项目经理必须与企业签订劳动合同，通过企业统一缴纳各种社会保险，项目经理本人的各种执业资格证书必须全部调入任职企业等。这些制度是为了保证项目经理在性质上是企业内部员工，使得企业委托其负责工程项目的管理是正常的经营行为，从项目管理者角度来说不存在“挂靠”、“转包”等违法违规嫌疑。另外，目前企业通常以与项目经理签订项目承包经营责任书的形式来调动项目经理的积极性和主观能动性，但只有在项目经理是企业职工的基础上，项目承包经营制度才会被认定为是企业为了降低经营风险所采取的内部激励机制。反之，假如项目经理无论从劳动合同、社会保险关系还是资质证书归属的角度, 不是企业的职工，那么企业将被认定为将所承揽的工程项目承包给了他人，难以摆脱“挂靠”、“转包”的嫌疑。在上述情况下，企业与项目经理签订的任何承包协议都将无效，不仅难以依照承包协议追究项目经理的管理责任，甚至给企业增加了行政处罚方面的风险。
（二）明确项目经理的授权范围
项目经理作为工程的负责人，其职权来源于企业法定代表人的授权，授权在企业对项目经理的管理中居于核心地位。实践中，一些施工企业在任命项目经理时并没有明确授权内容，或者只是概括地授权项目经理处理项目上的相关事宜，还有一些施工企业的授权内容在语义上存在歧义。当出现上述授权不明的情况时，法院会认定由施工企业承担项目经理的授权不明行为的法律后果，从而给企业带来很大的风险，因此，每个施工企业都必须高度重视对项目经理的授权。
首先，企业在向项目经理授权时，应综合考虑项目的具体情况、拟派项目经理的能力、诚信情况等因素，针对不同的项目和不同的项目经理人选，合理选择不同的授权权限。在一些情况下，项目经理并不需要对内和对外的全部的管理权，施工企业应当根据实际需要授权给项目经理，对项目经理实施项目施工非必需的权限，可不授权给项目经理，同时，企业应注意避免项目经理获得超出自身能力范围的授权，这样就从源头控制了项目经理的职权范围，从而控制了企业的风险。
其次，企业授权内容描述应当严谨。以笔者的经验，企业表述授权内容时，除采用肯定的方式描述项目经理拥有哪些权限外，还可用否定的方式对项目经理不具有的权限进行重点强调，以最大限度避免歧义。企业还可对项目经理权限的具体行使要求进行规定，如：项目经理的哪些权限项目可以直接行使，哪些权限可以在特定条件成立的情况下才能行使，再如是否允许项目经理在紧急情况下越权处理部分事宜，出现此种越权的追认程序，授权是否有期限限制等等。授权的描述是一项复杂而细致的法律工作，建议由具有丰富施工经验和法律基础的人员完成。
最后，施工企业应当采用正确的形式明确对项目经理的授权，保证合同相对方知晓授权内容。项目经理的授权必须为合同相对方所知晓才对其有约束力，从实践上看，施工企业直接在对外签订的合同中明确项目经理的授权范围是最有利的，这样合同相对方在签订合同时就能够了解到项目经理的权限范围，如果未在签订合同时明确授权范围，那么施工企业也可以以单独制作授权委托书并送达合同相对方的方式明确授权范围。应当注意的是，施工企业在送达授权委托书时，如果与相对方有约定的文件送达方式的，应当按照约定的方式送达。而不论以什么方式送达，施工企业一定要获得已经送达授权委托书的证据，如对方的签收单等，用以证明相对方有理由知道项目经理的授权范围。
（三）加强工程款管理，健全财务制度
工程款的收取是项目经理制下施工企业最容易产生风险的环节，实践中不乏因项目经理挪用工程款甚至侵占工程款而给项目施工造成不利影响的案件，因此施工企业应当特别注意加强工程款管理，健全财务制度，统一所有项目的财务，同时注意财务制度与合同制度的结合管理，在合同中明确施工企业的工程款收支制度。例如，在承包合同中与相对方约定，工程款只能向合同中指定的账户支付，否则，视为对方没有支付工程款，以此保证施工企业得以实际控制工程款，避免因项目经理的原因造成工程款流失。
（四）加强企业营业执照、资质证书、印章、委托书的管理
首先，企业应当建立完善的、具有操作性的证件、委托书管理制度。企业营业执照、资质证书及其它重要证件应当由专人专管，项目经理需要借用营业执照、资质证书时，应安排专人携带，需要证件的复印件时，应在复印件上注明使用用途并建立档案。
其次，企业应当加强委托书管理，避免出具空白的委托书，委托书应当明确授权对象、范围等内容，防止持有人利用空白委托书做出不利于企业的行为或者误导他人。
最后，企业应当加强项目印章管理，对于没有必要刻制项目章的，一概不刻，必须刻制项目章的，应由企业刻制并在政府部门登记备案。为了防范项目经理滥用项目章带来风险，企业在刻制印章时应尽量在印章上注明印章的使用范围或权限，例如在工程项目的名称下方加刻“用于××××”字样，或者直接刻制为“××××专用章”，使得相对方通过印章本身即能对该印章的用途、权限范围等有所了解。除了上述方法以外，企业也可将项目章与合同、授权委托书联系起来，直接在合同或者授权委托书中将项目章的样式和用途予以明确，或者在企业与相对方的往来文件中对此作出说明。
（五）注意避免履约过程中的合同不当变更或构成表见代理
合同履行过程中，企业应注意避免合同的不当变更，特别应注意避免合同双方的履约行为导致的合同变更。例如，在某案件中，合同约定工程款支付至指定账号，但在合同履行过程中，建设单位根据项目经理的指示将工程款直接支付到非合同指定的账户上，而施工企业对此笔工程款出具了收据，结果，法院据此认定双方对工程款支付方式进行了变更，从而导致施工企业在合同中指定付款账号的目的没有实现。
合同履行过程中，企业还应注意避免项目经理的行为构成表见代理的情形。表见代理实质上属于项目经理的无权代理，项目经理的无权代理构成表见代理需要具备如下要件：1、交易相对方有理由相信项目经理拥有代理权；2、交易相对方基于对项目经理拥有代理权的信赖而为民事行为；3、交易行为合法。施工企业要对外防范项目经理的行为构成表见代理，应主要从否定上述第1点构成要件着手，如企业知道项目经理以企业的名义实施授权外的行为时应及时作出否认表示；项目经理被免职或变更授权范围时应及时通知相对方或公示，避免项目经理使用盖有公章的空白合同书或法定代表人授权委托书等等。施工中项目经理行为构成表见代理的原因很多，表现形态也是不一而足，限于篇幅不再详述，但表见代理构成要件都是相同的，施工企业应注意规避其中的风险，必要时应由专业法律人士作出分析和处理。
（六）合理设置项目部架构，不应在项目经理之上设置其他机构
实行项目经理负责制，是实现工程项目合同目标，提高工程效益和企业综合经济效益的一种科学管理模式。项目经理作为项目建设的管理者，是施工现场的最高指挥人，这是项目经理负责制的基础。而在实践中，有些企业出于某些原因，在管理层架构上，在项目经理之上设置了诸如“工程总指挥”的职位，这一职位的设置，往往会导致项目经理的权利被架空，而工程总指挥成为施工现场的实际最高管理人，但是，工程总指挥一般并不具备相应的专业知识和资质，无法对施工现场进行有效的管理，又只能由项目经理进行。在这种矛盾下，不仅会导致施工现场管理权混乱，形成更多的表见代理，甚至可能使施工混乱，最终影响项目的建设，因此，施工企业应当合理设置项目部架构。
（七）实行项目经理承包制的项目应设定担保措施
在项目经理承包制下，项目经理的权限更大，施工企业对项目经理的管理相对较弱，为了规避因项目经理不负责任的行为给企业带来损失，施工企业可以要求项目经理在签订承包合同时提供担保，将承包合同中约定的项目经理承担的风险落到实处，从而约束项目经理的行为，即使项目经理管理不当或者因表见代理造成企业损失，企业也可以获得一定的补偿。
（八） 完善监管方式，及时化解项目中存在的风险
除了上述途径以外，施工企业应当加强对项目的监管，以便及时发现问题，化解风险。企业应建立定期、不定期检查的制度，及时发现项目上存在的问题，及时采取补救措施。如企业监管收款账户的资金流动情况和合同履行进度不符时，应当立即查找原因并加以处理。又如相对方向合同约定的付款账户以外的账户支付工程款时，应立即回收上述款项到指定账户并书面通知相对方，再次确认指定账户信息等。再如当发现项目经理存在越权行为甚至可能构成表见代理时，应及时对项目经理的授权进行再次明确等等。实践中出现问题的情况比较复杂，不能以简单的相同模式处理，应具体问题具体分析，针对每个个案采取不同的处理方案，方能有效化解风险，限于篇幅，不再详述。
四、结语
以上是作者对项目经理制度下的风险及其防范的简单分析，供施工企业在实践中参考。我们有理由相信，随着施工企业对项目经理制风险认识的加深，项目经理制度必将得到更好更全面的发展。